|
|
|
醫(yī)藥流通商的三條活路 醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題 |
作者： 來源： 發(fā)布時(shí)間：2015-03-02 |
醫(yī)藥電商的時(shí)代已經(jīng)來臨，這一趨勢(shì)已無可阻擋。2014中國(guó)藥品市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了1.33萬億，醫(yī)藥電商交易規(guī)模約為68億元。美國(guó)的網(wǎng)上藥店占美國(guó)整個(gè)醫(yī)藥流通近30%的市場(chǎng)份額。
持續(xù)20多年的醫(yī)改后，中國(guó)的醫(yī)藥流通企業(yè)在大風(fēng)大浪中為了生存已進(jìn)行過一輪大規(guī)模轉(zhuǎn)型即由傳統(tǒng)的調(diào)拔性質(zhì)的流通企業(yè)向純銷型、終端型(擁有眾多連鎖藥店)及藥品代理型轉(zhuǎn)型，在各型中也造就了眾多實(shí)力型公司。但是近2年醫(yī)藥行業(yè)的環(huán)境越趨嚴(yán)格，醫(yī)藥反腐及打擊過票行為對(duì)代理型醫(yī)藥流通企業(yè)將是致命的，處方藥網(wǎng)售及醫(yī)藥分家對(duì)純銷型及終端型的醫(yī)藥流通企業(yè)帶來了遠(yuǎn)超預(yù)期的挑戰(zhàn)。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，直接面對(duì)消費(fèi)者的網(wǎng)購(gòu)已成為人們消費(fèi)習(xí)慣，不管藥品是如何特殊的商品，這種趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)。對(duì)醫(yī)藥流通企業(yè)來說，有多少家醫(yī)院開戶、有多少家零售藥店均已不能真正體現(xiàn)其渠道價(jià)值。如何建立同患者的直接溝通并實(shí)現(xiàn)交易才是未來醫(yī)藥流通企業(yè)價(jià)值體現(xiàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
現(xiàn)在的傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)已經(jīng)非常不值錢了
2007年1月27日，中國(guó)第三大藥品批發(fā)企業(yè)廣州醫(yī)藥有限公司(以下簡(jiǎn)稱廣州醫(yī)藥)宣布，該公司已與英國(guó)藥品分銷零售企業(yè)聯(lián)合博姿(AllianceBoots)達(dá)成協(xié)議，由聯(lián)合博姿與美華醫(yī)藥組建聯(lián)合美華投資公司，共同出資約3800萬英鎊(合人民幣5.45億元)，收購(gòu)廣州醫(yī)藥50%的股權(quán);并與廣州醫(yī)藥成立合資公司，拓展國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥零售分銷業(yè)務(wù)。從聯(lián)合美華收購(gòu)廣藥股份就可以看得出來：廣州醫(yī)藥作為中國(guó)華南區(qū)域性最大的醫(yī)藥商業(yè)公司，渠道不可謂不廣，網(wǎng)點(diǎn)不可謂不多，實(shí)力不可謂不強(qiáng)，歷史不可謂不久。但就是這家年銷售七八十億元的醫(yī)藥公司，聯(lián)合美華僅以3800萬英鎊(約5.45億元人民幣)就擁有了50%的股份。
品牌如此之大、人員如此之多、渠道如此之廣、銷售如此之高的廣州醫(yī)藥估值僅僅≈1.5個(gè)“健胃消食片”≈3個(gè)“匯仁腎寶”的年銷售額。商業(yè)流通企業(yè)真是太不值錢了!但很多的商業(yè)公司仍然在建渠道。這也難怪一家年銷售上10億元的區(qū)域醫(yī)藥公司，能夠賣個(gè)3000萬元人民幣就已經(jīng)是好價(jià)錢了。另一家區(qū)域醫(yī)藥商業(yè)公司，年銷售20多億元，但利潤(rùn)僅幾百元。
在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的今天，信息不對(duì)稱對(duì)商業(yè)模式的影響越來越小，如何直接影響最終患者將決定商業(yè)模式的成敗。在影響直接患者這塊，傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)幾乎是無法做到的，它們無法很好的引導(dǎo)消費(fèi)者。
但在網(wǎng)絡(luò)渠道上，完全可以通過互動(dòng)技術(shù)實(shí)現(xiàn)患者對(duì)藥品的使用評(píng)價(jià)，以及醫(yī)生藥師的建議等，諸如有人使用了這種藥品，同時(shí)他又使用了另一種藥品這樣的歷史記錄顯現(xiàn)在網(wǎng)站上，這些記錄數(shù)據(jù)對(duì)藥店從藥廠采購(gòu)藥品提供了非常具有價(jià)值的參考。傳統(tǒng)的醫(yī)藥流通企業(yè)則無法做到這些，也就是它對(duì)下游藥店的增值服務(wù)是相當(dāng)有限的。
作為特殊商品的藥品，我們分析醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈，不管是傳統(tǒng)的還是現(xiàn)在反炒作得很火爆的網(wǎng)售處方藥，藥品從生產(chǎn)企業(yè)到患者手中有三個(gè)最重要的節(jié)點(diǎn)是規(guī)避不了的，即處方、審方及配送。特別是網(wǎng)售處方藥，便捷的處方、安全的審方及即時(shí)的藥品配送最最重要。
作為擁有醫(yī)院及終端藥店的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，卻有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，如能同有終端隊(duì)伍的代理型醫(yī)藥流通企業(yè)合作，這種優(yōu)勢(shì)將會(huì)更明顯。要實(shí)現(xiàn)這種對(duì)最終患者的直接溝通并交易還得實(shí)現(xiàn)對(duì)終端的一定掌控，這種掌控可以通過醫(yī)生的處方及藥劑師的審方來實(shí)現(xiàn)，也可以通過全覆蓋、便捷的物流來實(shí)現(xiàn)。
傳統(tǒng)電商、藥品生產(chǎn)企業(yè)及醫(yī)藥流通企業(yè)單純的電商化是做不到這種掌控的，必須實(shí)現(xiàn)全面的線上線下結(jié)合才能最終實(shí)現(xiàn)這種掌控，而一直作為生產(chǎn)企業(yè)和藥品終端橋梁的醫(yī)藥流通企業(yè)是具有一定的既有優(yōu)勢(shì)的。
中國(guó)的醫(yī)藥電商發(fā)展或許有一個(gè)誤區(qū)，比照傳統(tǒng)電商，中國(guó)醫(yī)藥電商是以流量為核心，以漫射式購(gòu)物為基礎(chǔ)，以客單價(jià)最大化為目標(biāo)的B2C電子商務(wù)系統(tǒng)。簡(jiǎn)言之，是一種“流量型電商”，這是一種燒錢的行為。美國(guó)的醫(yī)藥企業(yè)做電商是以服務(wù)為核心，以數(shù)據(jù)(掌握了用戶檔案)為基礎(chǔ)，以重復(fù)購(gòu)買為目標(biāo)，以社區(qū)輻射為紐帶的O2O線上線下互動(dòng)的電子商務(wù)系統(tǒng)。
這是一種“服務(wù)型電商”，是用戶數(shù)據(jù)沉淀中心、醫(yī)患交流平臺(tái)和醫(yī)療服務(wù)平臺(tái)，這與中國(guó)醫(yī)藥電商有很大的模式差別。對(duì)于已有固定醫(yī)院及藥店的客戶的醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，要用好醫(yī)院及藥店這個(gè)先天優(yōu)勢(shì)，要避免所謂入口及出口的陷阱，要注重線上線下的O2O，要做“服務(wù)型電商”。
B2B的線上線下結(jié)合
純銷型醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)配送醫(yī)院的藥房整合并完善藥事服務(wù)。這種藥事服務(wù)不僅是針對(duì)醫(yī)院，應(yīng)該是針對(duì)醫(yī)院所在區(qū)域的所有目標(biāo)人群，是藥學(xué)人員利用藥學(xué)專業(yè)知識(shí)和工具，向社會(huì)公眾(包括醫(yī)藥護(hù)理人員、患者及其家屬、其他關(guān)心用藥的群體等)提供直接的、負(fù)責(zé)的與藥物使用相關(guān)的各類服務(wù)。
這種服務(wù)是一種以病人為中心的主動(dòng)服務(wù)，目的是使病人得到安全、有效、經(jīng)濟(jì)、合法的治療藥物，并最終打造區(qū)域或全國(guó)性的藥事服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)患者的有效影響，也能占據(jù)未來處方藥網(wǎng)售中審方這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。
實(shí)現(xiàn)四大整合
醫(yī)藥商業(yè)公司對(duì)配送醫(yī)院的整合可以通過布局院內(nèi)物流(住院藥房)、藥房托管(門診藥房)或并購(gòu)醫(yī)院的門診藥房實(shí)現(xiàn)。
實(shí)現(xiàn)對(duì)人員的整合。
在對(duì)配送醫(yī)院整合的基礎(chǔ)上整合自有及醫(yī)院的執(zhí)業(yè)藥師人員，建立強(qiáng)大的藥劑師(執(zhí)業(yè)藥師)隊(duì)伍，既可為所有配送醫(yī)院提供藥事服務(wù)，也可為未來處方藥網(wǎng)售藥師處方審核服務(wù)。這將成為醫(yī)藥商業(yè)未來的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是電商平臺(tái)、生產(chǎn)企業(yè)、及單個(gè)醫(yī)院很難獨(dú)立完成的任務(wù)。
比較難的一點(diǎn)是對(duì)整合后的醫(yī)院的處方醫(yī)生資源整合。
但對(duì)醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，值得一試。利用醫(yī)院網(wǎng)絡(luò)得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，思考如何為醫(yī)院醫(yī)生做好藥事服務(wù)及為醫(yī)院醫(yī)生未來多點(diǎn)執(zhí)業(yè)提供幫助，搭建醫(yī)院醫(yī)生服務(wù)、多點(diǎn)執(zhí)業(yè)交易平臺(tái)，為上游生產(chǎn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化的醫(yī)生教育，逐步掌握醫(yī)院醫(yī)生資源。掌握了醫(yī)院醫(yī)生資源也就掌握了未來網(wǎng)售處方藥處方外流的龍頭，是參與網(wǎng)售處方藥分利的先決條件。未來如何解決處方外流同醫(yī)院的利益分配將考驗(yàn)醫(yī)藥流通企業(yè)的智慧。
整合物流配送。
B2B的物流是配送型醫(yī)藥商業(yè)的傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)，需要做的是加大覆蓋面并提升效率。特別是農(nóng)村基層醫(yī)院的配送網(wǎng)絡(luò)應(yīng)完善，同第三方物流的整合也是一種選項(xiàng)。
B2C的線上線下結(jié)合
在B2B的基礎(chǔ)上建立直達(dá)消費(fèi)者的渠道。這是傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的短板。醫(yī)藥流通企業(yè)應(yīng)該全力打造最后一公里物流建設(shè)。對(duì)有零售終端的醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)來說，做好藥店的社區(qū)型物流配送，實(shí)現(xiàn)藥品的藥店配送到戶，規(guī)劃社區(qū)配送藥柜或自動(dòng)售藥機(jī)布點(diǎn)安裝及安裝。
破局最后一公里物流瓶頸。在“最后一公里”的競(jìng)走上，借助實(shí)體門店的就近配送是一種現(xiàn)實(shí)的解決方法。在實(shí)體門店配備幾名專職送貨人員，訂單距離哪個(gè)分店近，就指定哪個(gè)分店配送。這樣一店兩用，既作售藥網(wǎng)點(diǎn)，又可配合線上銷售作為物流轉(zhuǎn)運(yùn)點(diǎn)，配送效率將會(huì)提升不少。但是，借助實(shí)體門店解決配送問題的，會(huì)受到實(shí)體門店數(shù)量以及分布區(qū)域的限制，且中國(guó)面臨廣大的農(nóng)村，走好“最后一公里”并不容易�？煽紤]分步實(shí)現(xiàn)，同縣域流通公司合作及同第三方物流合作，一步一步來，只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手總有優(yōu)勢(shì)就是成功。
B2B2C的全面線上線下結(jié)合
在擁有了處方醫(yī)生及藥劑師網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)及藥品可即時(shí)配送到戶的基礎(chǔ)上，打造B2B2C一條龍服務(wù)。
實(shí)現(xiàn)醫(yī)院同社區(qū)、藥店到患者家的無縫聯(lián)結(jié)。在未來網(wǎng)售藥品的大趨勢(shì)下，醫(yī)藥商業(yè)所組建的處方醫(yī)生及藥劑師團(tuán)隊(duì)，不是單純?yōu)榱速u藥，而應(yīng)該力促讓醫(yī)生成為患者的家庭醫(yī)生，成為醫(yī)院、社區(qū)及患者鏈接的紐帶，讓患者網(wǎng)購(gòu)藥品的處方變得簡(jiǎn)單;同時(shí)藥劑師團(tuán)隊(duì)也可為未來的網(wǎng)售處方藥審方，讓患者網(wǎng)購(gòu)藥品的安全性得到保障。對(duì)于單個(gè)制藥企業(yè)來說，單獨(dú)為自己的企業(yè)產(chǎn)品銷售(線上的也好線下的也好)組建處方醫(yī)生及藥劑師網(wǎng)絡(luò)成本巨大，得不償失，另一方面網(wǎng)售電商平臺(tái)單獨(dú)組建處方醫(yī)生及藥劑師網(wǎng)絡(luò)也存在地域限制、成本巨大及溝通障礙等問題。因此醫(yī)藥流通企業(yè)這種區(qū)域性的處方醫(yī)生及藥劑師團(tuán)隊(duì)為所有在區(qū)域網(wǎng)售藥品的企業(yè)及患者提供的服務(wù)將成為極具差異化的且很難取代的服務(wù)。從使用這種服務(wù)的線上制藥企業(yè)或電商平臺(tái)分利將成為一種很難取代且持續(xù)的收益。這種獲利有別于現(xiàn)在醫(yī)藥商業(yè)的事前配送費(fèi)，而是一種事后的患者用藥實(shí)際金額分紅費(fèi)，有成交即有利益，對(duì)各方都很公平。
代理終端型醫(yī)藥流通企業(yè)的機(jī)會(huì)
除了純銷及零售終端型醫(yī)藥流通企業(yè)外，中國(guó)還存在一大批代理生產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品并在終端耕耘的醫(yī)藥流通企業(yè)。對(duì)這部分流通企業(yè)來說，一方面可以轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)企業(yè)的辦事處為生產(chǎn)企業(yè)打工;另一方面也可以合作整合區(qū)域內(nèi)手上的醫(yī)生資源，向醫(yī)生平臺(tái)轉(zhuǎn)型并同當(dāng)?shù)卮笮土魍ㄆ髽I(yè)合作搭建區(qū)域完整處方醫(yī)生平臺(tái);第三，轉(zhuǎn)型為零售終端做最后一公里物流及擔(dān)當(dāng)患者教育工作也不失一種好的選擇。
醫(yī)藥流通企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的最大問題
醫(yī)藥流通企業(yè)在轉(zhuǎn)型之路上遇到的最大的問題不是如何實(shí)現(xiàn)即時(shí)支付、醫(yī)保聯(lián)網(wǎng)及如何保證藥品的安全性等政策及運(yùn)作層面的問題，最大的問題將會(huì)是組織的適配問題，包括經(jīng)營(yíng)思路的適配、組織機(jī)構(gòu)的適配及團(tuán)隊(duì)人員能力的適配。解決好這三大適配，將決定醫(yī)藥流通企業(yè)未來轉(zhuǎn)型的可操作性及可持續(xù)性。
醫(yī)藥電商的時(shí)代已經(jīng)來臨，這一趨勢(shì)已無可阻擋。2014中國(guó)藥品市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到了1.33萬億，醫(yī)藥電商交易規(guī)模約為68億元。美國(guó)的網(wǎng)上藥店占美國(guó)整個(gè)醫(yī)藥流通近30%的市場(chǎng)份額，在中國(guó)排除各種用戶不適合網(wǎng)絡(luò)購(gòu)藥的需求以及其他各種因素，如果網(wǎng)上藥店流通保守估計(jì)只占10%的市場(chǎng)，就表示中國(guó)網(wǎng)上藥店近期都有近1300多億的規(guī)模，如果發(fā)展成熟，5000億的市場(chǎng)規(guī)模也是可能的。 |
|
